Образование и карьера в России

информационный портал

Обучение и стажировка по Президентской программе уже позади. Почти год прошел после возвращения в родные компании. Что-то из задумок и планов удалось реализовать, что-то придется отложить до лучших времен, а с какими-то идеями придется расстаться, хотя они так грели душу.

 

 Своим опытом делится Олег Викторович Бурутин, начальник службы газокомпрессорных станций №1 (ГКС-1) ОАО «Газпром», филиал ООО «Мострансгаз», Курское управление магистральных газопроводов.

«Стажировка проходила в «Берлинской группе» (Dr. Gaulhofer & Partner/ BAO BERLIN / OWWA / RKW) с 13 марта по 11 апреля 2001 года. Цели и задачи практики были сформулированы следующим образом:

  1. изучение системы управления персоналом (подбор, отбор, расстановка, обучение, аттестация, карьера, мотивация, увольнение);
  2. изучение опыта формирования управленческой команды;
  3. совершенствование организационной структуры предприятия;
  4. совершенствование специальных технических знаний.

Что удалось узнать нового в области управления персоналом:

  1. беседа с сотрудниками и разработка целевой установки как руководящая функция начальника (RUHRGAS AG);
  2. подбор, отбор, расстановка, обучение, аттестация, карьера, мотивация, увольнение на примерах фирм WINTERSHALL AG и RUHRGAS AG;
  3. подходы к формированию команды в академии менеджмента KW-Team (партнер WINTERSHALL AG);
  4.  обсуждение в WINTERSHALL AG прогноза развития управления персоналом на основе книги Рольфа Вундерера «Менеджмент персонала. Анализы и прогнозы до 2010 г. Тренды развития до 2010 г.» (Швейцария).

Кроме того, я получил новые сведения о системе управления качеством на основе опыта RUHRGAS AG.

К настоящему времени  в моей службе ГКС-1удалось внедрить согласование целей и задач с работниками; четкое определение критериев результативности труда сотрудников; повышение переменной составляющей заработной платы рабочим по результатам труда с учетом мнения трудового коллектива. Есть успехи в формировании команды ИТР службы. На основе начального этапа внедрения системы управления качеством RUHRGAS AG налажено представление документации в более четком и кратком виде.

Наиболее интересная и, честно говоря, самая сложная задача, стоящая передо мной и моими коллегами, - формирование команды инженерно-технических работников службы ГКС-1. К моменту моего возвращения со стажировки в компании сложилась некая совокупность предпосылок для начала этой работы. Назрела необходимость повышения эффективности работы службы – основная цель формирования команды. Чувствовалось понимание членами группы необходимости большей заинтересованности рабочих в результатах труда. Возникла необходимость четкого распределения обязанностей между членами группы, фактически обладающими взаимодополняющими навыками (наличие «игроков» старшего поколения, обладающих ценным опытом, и молодежи, имеющей хороший запас энергии и желание достигать результатов). Небольшой количественный состав группы (5 человек) способствует оптимальному сочетанию временных затрат на решение проблем и активности членов группы. Большая часть группы понимала целесообразность взаимной подотчетности при решении поставленных задач. Явственно ощущалась необходимость повышения мотивации ИТР.

Однако и проблем при этом хватало. Сказывались, например, консерватизм одного опытного члена группы, выразившийся во внутреннем сопротивлении переменам, и внутренняя неудовлетворенность одного из новых молодых членов группы от того, что зачастую он не находил понимания у коллег (играл роль «отшельника»). Устоявшаяся привычка большинства рабочих ждать указаний «сверху» вызывала у инженеров трудности в обращении к их инициативе. Преобладание технократического мышления накладывало негативный отпечаток на сознание ИТР, отсюда – неготовность и самих инженеров предприятия, особенно – старшего поколения, к проявлению управленческой инициативы. Многочисленные проблемы в сфере производства и в работе с персоналом возникли вследствие безразличия предыдущего руководителя службы. Существующая система вознаграждения рассчитана на стимулирование отдельных работников, а не группы в целом.

Какие же шаги пройдены нами на нелегком пути реформирования команды. Сначала – изучение социально-психологического климата в группе, беседы с инженерно-техническими работниками: ознакомление со стилем работы немецких коллег, с удачными примерами из мировой практики менеджмента. Четкая постановка основных задач в сферах производства и управления персоналом. Стержень философии службы – жизнь должна приносить радость и на работе, и вне работы; люди – самое ценное в нашей работе. В то же время, дисциплина – прежде всего. Выработка норм поведения внутри группы, постоянная корректировка взаимодействия между ее членами, перераспределение функций в соответствии со способностями, наклонностями и опытом каждого. При поддержке всей группы был повышен в должности один из самых активных и результативных ее членов («генератор идей») с увеличением зарплаты. Постоянно морально поощряются отличившиеся «игроки» - за всеми закрепились определенные роли: координатор, генератор идей, исполнитель, организатор, специалист. Возросла роль неформальных отношений в группе, ее сплочению способствуют встречи вне производства, участие в которых стал принимать даже бывший «отшельник». Постоянное лоббирование повышения квалификации инженерно-технических сотрудников и рабочих в рамках системы внутрифирменного обучения. У службы начал проявляться свой имидж: часто можно услышать от работников других подразделений о том, что «в службе ГКС-1 уважают людей и заботятся о них».

В результате, пройдя к сегодняшнему дню стадию смятения, группа ИТР находится на завершающем этапе стадии формирования. Ну а в будущее мы смотрим с оптимизмом: ведь команде по плечу многое из того, что не под силу сдвинуть в одиночку!»