Образование и карьера в России

информационный портал

Об изменениях на своем предприятии нам рассказал Владимир Николаевич Андронников из Воронежа.

 

 «До стажировки я был заместителем генерального директора по коммерции, а после стажировки занял пост генерального директора.

Мое предприятие – «ОАО Воронежская макаронная фабрика» с объемом продаж в 2001 г. – 7500 тонн и годовым оборотом – 65 млн. рублей. Собственно стажировка помогла мне систематизировать собственную профессиональную компетенцию, выработать стратегическое видение развития и ориентации предприятия и индивидуальный стиль работы.

Новый опыт и новые знания заставили меня по-новому взглянуть на стратегию нашего предприятия. Ее мы рассматриваем в трех аспектах: ориентация на клиента, управляемость и инновационность.

Ориентация на клиента означает для нас интерес всех групп персонала к покупателю и развитие конкурентных преимуществ в основных группах персонала; системную интеграцию брэндинга в структуру; связь между развитием продукта, развитием клиента и развитием рынка; формирование и развитие сфер взаимных интересов: совпадение интересов клиента, персонала и предприятия.

Стратегическую управляемость мы реализуем в трех направлениях: выделение бизнес-подразделений предприятия; определение сфер компетенции, функциональности и ответственности каждого работника; внедрение системы контроля достижения бизнес-подразделениями своих локальных целей.

Инновационность как стратегия предприятия включает в себя вовлечение персонала в поиск возможностей и ресурсов развития; работу менеджмента предприятия над видением стратегии и программами стратегического развития предприятия; институционализацию процедур обновлений и изменений на предприятии; использование принципа «взгляда с другой позиции».

Естественно, изменения в стратегии предприятия повлекли за собой изменения во всех сферах деятельности фабрики. Значительные сдвиги произошли в организации системы подхода к маркетингу и сбыту. В качестве примера можно назвать такие позиции, как маркетинг-микс для торговых марок, политика брэндинга, приемы управления контурами продаж, мерчендайзинг торговых марок, формирование клиентских служб и др.

Конечно, изменения затронули и сферу производства, и сферу персонала, и сферу финансов. Задачи перед нами стоят непростые, а проблемы – комплексные: стоит что-нибудь изменить и улучшить на одном участке, как серьезных преобразований требуют и соседние участки. В противном случае суммарный эффект будет равен нулю. Поэтому мы идем не путем единичных локальных усовершенствований, а пытаемся реализовать системный подход ко всему комплексу необходимых изменений.»