Образование и карьера в России

информационный портал

управление изменениями на предприятииУправление изменениями может быть успешным даже в сложных условиях «корпоративной турбулентности». Типичные проблемы действительности: нехватка временных ресурсов, повышающаяся сложность рабочих процессов, глобализация, со всеми вытекающими последствиями, вынуждают предприятие быстрее реагировать на изменившиеся условия. Для этого необходимы планы и мотивация сотрудников участвовать в реализации этих планов. В результате во многих компаниях возникают довольно сложные производственные циклы: изменившиеся условия вынуждают компанию изменяться, что в свою очередь вызывает необходимость разработки плана и дополнительной мотивации, а также активации персонала. Еще до завершения процесса появляются новые планы, привлекаются новые сотрудники. Процесс продолжается, так как изменяющиеся условия побуждают компанию к новым действиям.

Снова и снова инициируются новые процессы изменений, которые все реже доводятся до конца, не говоря уже о последующем анализе процесса и достигнутых результатах. Руководство изнашивает свои силы в борьбе за несколько параллельных проектов. Так как многие проекты изменений не доходят до логического конца, становится все тяжелее и тяжелее привлечь коллег к сотрудничеству. Зачем о чем-то задумываться, если задуманное, скорей всего, не будет доведено до конца.

Эти ускоряющиеся и усложняющиеся процессы изменений ведут в конечном итоге к тому, что для фирмы учебный процесс не может быть закончен. Это означает, что последствия наших действий однозначно не определимы, и принятие решений для будущих действий едва возможны. Таким образом, страх перед процессами изменений, последствия которых трудно измеримы, все возрастает. В этих условиях можно предложить две формы управления процессами изменений: сконцентрировать определенные усилия на познавательных задачах, т.е. пытаться моделировать возможные ситуации с целью анализа реально существующих проблем и приобретения навыков их предотвращения. Второй путь: сконцентрироваться на сопротивлении грядущим изменениям, на попытках задержать развитие или даже остановить проект, за что. в конечном счете, неизбежно придется платить. Навязанные проекты, между тем, сами по себе обречены на провал. Таким образом, становится очевидным, что сотрудники являются решающим фактором в успешной реализации инновационных проектов, и при чем, на всех уровнях иерархии компании.

Цель успешного управления изменениями - побороть страх сотрудников перед изменениями; показать, что изменения осуществимы; продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влиять на изменения и нести ответственность за результат. Успешное управление изменениями, таким образом, зависит от таких факторов как: культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Проблемы и противоречия в процессах изменений

Изменения могут быть спровоцированы различными факторами. К ним относятся конечный продукт, рынок, сотрудники, внутренние процессы компании, руководство компании или ее структура. Как бы не многочисленны были причины для осуществления изменений, возникающие при этом проблемы и противоречия почти всегда одинаковы.

Можно выделить пять основных моментов, способствующих возникновению проблем в процессе изменений:

Несвоевременная реакция на изменения

Зачастую реакция на необходимые изменения несколько запаздывает. Компания начинает задумываться о необходимости применения определенных мер только в состоянии кризиса. До тех пор, пока не «грянул гром», большая часть проблем сознательно замалчивается, «ложится под сукно». Несвоевременная реакция на изменения - это, как следствие, ограничение поля действий, так как возможности и допустимое время для предпринимаемых действий значительно уменьшаются. Кризис, естественно, является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, но однако за это придется расплачиваться возможностями, как временными, так и пространственными. Вторая проблема, которую стоит упомянуть в этой связи - отношение сотрудников к изменениям, инициированным сверху. Если руководители компании после долгого застоя под влиянием кризисной ситуации все же решаются на изменения, в глазах сотрудников это становится лишь вынужденной мерой. Подобные вынужденные Меры становятся всего лишь тем, с чем в силу неизбежности приходится смириться, но не тем, что воодушевляет или мотивирует.

Кадровые перестановки в процессе изменений

Изменения в компании всегда сопровождаются перераспределением полномочий и власти - одни их приобретают, поскольку другие вынуждены их отдавать. То, что последние вряд ли делают это добровольно - само собой разумеется. Кроме того, в процессе изменений очень часто можно наблюдать, что сотрудники очень хорошо знакомы с проблемами и трудностями, возникающими на рабочем месте, однако, тем не менее, они не обладают полномочиями претворить в жизнь необходимые усовершенствования. Тот же, кто в действительности наделен властью, распоряжается ею в собственных целях, а не в интересах решения проблемы. Де-факто здесь можно говорить об отделении знания от полномочий, особенно бросающемся в глаза в процессе изменений.

Распределение ответственности

Когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью, первые результаты действуют отрезвляюще. Наделенным свободой принятия решений сотрудник не знает как с ней обращаться, поскольку она. прежде всего, означает для него потерю ориентации. Как правило, никого не интересует, «дорос» ли сам сотрудник до свободы принятия решений, способен ли он к самостоятельности и хочет ли он эту самостоятельность. Наделение свободой в принятии решений -результат чужого решения, и поэтому часто не является продуктивным, что в скором времени приводит к тому, что сотрудник лишается ее ввиду отсутствия конкретных результатов.

Влияние процессов изменений на сотрудников

В процессах изменений руководители зачастую не хотят признавать, что как желание обучаться (приспосабливаться к процессам изменений), так и нежелание воспринимать новое (нежелание развиваться, консерватизм) являются своеобразными стратегиями выживания в создавшейся ситуации. Односторонняя ориентация на обучение и приспособление к новым условиям чувствительно нарушает равновесие между стабильностью и гибкостью и способствует повышению неуверенности сотрудников, чей профессиональный опыт попросту обесценивается и кажется им ненужным и незначительным.

Недостаточная организация процессов изменений

Иногда, разработав план процесса изменений, руководитель не учитывает необходимость ориентации организации в соответствующем направлении. Иначе говоря, требуемая командная работа зачастую невозможна, поскольку производственные и технологические процессы абсолютно не приспособлены к таким формам организации работы. Сотрудники наделяются большей ответственностью и получают свободу и поле деятельности, но не обладают необходимой компетенцией. Все это, в свою очередь, приводит к несоответствию между планом изменений и реальной рабочей атмосферой и лишает сотрудников мотивации.

Все описанные выше проблемы, в конечном счете, напрямую зависят от того, будут ли сотрудники вообще каким-либо образом вовлекаться в процесс изменений. Изменения, инициированные сверху, должны быть подхвачены снизу, что необходимо принимать во внимание, рассматривая роль среднего менеджмента в процессах изменений, проблемы мотивации сотрудников и руководителей.