Образование и карьера в России

информационный портал

Формирование команды сотрудниковРабота в команде является темой, которая в последние годы очень много и обстоятельно дискутируется. Формирование и тренинг команды - это области, в которые могут быть инвестированы значительные суммы. Разочарование порой наступает позже, когда обнаруживается отсутствие ожидавшихся результата и эффекта синергии. Правда, усилилось «чувство общности»: были и шутки и приятно проведенное время. Но достаточно ли разумно соотносятся расходы и польза? Действительно ли это стоило того?

 

Чтобы обсудить тему формирования команды, рассмотрим ее поэтапно: прежде всего выясним, что такое "команда", так как "команда" - очень часто употребляемое и очень по-разному применяемое понятие. Что, например, отличает команду от простой рабочей группы? Какие признаки характеризуют хорошую команду? На втором этапе мы обсудим, почему, несмотря на общую приверженность к работе в команде, в повседневной производственной деятельности она наталкивается на массивное сопротивление с разных сторон. В заключение будет показано, как можно способствовать процессу формирования команды на предприятии и внедрить работу в команде как эффективную форму работы.

Что такое команда?

Команды сотрудников должны решать важные проблемы, достигать результаты выше среднего уровня, выполнять работу быстрее и лучше, чем отдельные исполнители или рабочие группы. Благодаря эффекту синергии, присущему работе в команде, предприятия ожидают получить преимущества в соревновании по качеству, сервису, рентабельности и инновациям. С другой стороны, понятие команды используется также, чтобы описать чувство сплоченности рабочей группы, отдела или даже всего коллектива предприятия. Но здесь речь идет уже не о выдающихся результатах работы, а прежде всего о «чувстве общности», идентификации себя с соответствующей социальной группой, связи с предприятием.

Когда мы в дальнейшем будем говорить о командах, то будем иметь в виду команды, к которым подходит следующее определение: «Команда - небольшое число сотрудников, которые обладают взаимодополняющими знаниями, умениями, навыками и усилия которых сконцентрированы на общей задаче. Чтобы решить эту задачу, имеющую существенное значение для успеха предприятия, члены команды ставят цели, которые надо достигнуть, и разрабатывают рабочую стратегию, за которую они берут на себя общую ответственность» (Vopel: Themen-zentriertes Teamtraining, S. 15). Теперь подробнее рассмотрим названные здесь критерии:

Число членов команды

Если команда слишком мала, то в ней, возможно, будут представлены не все необходимые знания, умения и навыки. Если команда слишком большая, то взаимодействие в ней является трудно обозримым и недостаточно интенсивным. Размер команды определяется в конечном итоге, исходя из данных групповой динамики: небольшие команды от 3 до 6 человек могут быть очень эффективными, если в них достаточно представлены все знания, умения и навыки. Команды, в которые входят до 12 сотрудников, еще показывают хорошо управляемую групповую динамику. В командах с числом членов более 20 очень легко развивается тенденция к разделению на подкоманды. В принципе, возможные рамки для работы в команде могут лежать в пределах от 2 до 20 человек в группе. Оптимальными, по моему мнению, являются команды от 4 до 12 человек. Если работа по своему объему требует большей команды, то в этом случае целесообразнее работать по системе, состоящей из команд ядра и частей.

Взаимодополняющие знания, умения, навыки

В конечном итоге в команде должны комбинироваться все способности и навыки, которые необходимы для решения поставленной задачи. При этом требуются знания, умения и навыки различного типа. Это прежде всего чисто технические и функциональные знания, умения и навыки, т.е. первичные профессиональные предпосылки для решения задачи. Необходимо также умение методически правильно построить работу, что помогает команде анализировать проблемы генерировать идеи, принимать решения, организовать рабочие процессы и соответствующим образом представлять результаты вовне. Третья группа знаний умений и навыков лежит в сфере социальной компетенции, т.е. члены команды должны уметь общаться друг с другом, уметь быть конфликтными и найти взвешенный баланс между способностью критиковать и готовностью помочь.

Общая задача

Чтобы развить в себе необходимые качества: вовлеченность, энергию и способность к творчеству, члены команды должны иметь цель, на которую они могли бы направить общие усилия. Эта цель должна быть амбициозной и содержать вызов, чтобы представлять собой мотивацию к борьбе за ее выполнение, к напряжению сил.

Она должна быть понятной, т. е. укорененной в контекст стратегии предприятия. Команды хотят быть востребованными, они хотят вкладывать вовлеченность, энергию и способность к творчеству только в задачи, которые способствуют процветанию предприятия, а не в «битвы с ветряными мельницами». Задача должна восприниматься командой как принципиально решаемая, так как никто не будет вкладывать силу и энергию в цель, которая с самого начала расценивается как недостижимая. Команда должна быть в состоянии идентифицировать себя с поставленной задачей. Конечно, как правило, задача ставится предприятием; и тогда команде требуется время, чтобы разобраться с поставленной задачей своими методами разработать свой подход. Следовательно, команде нужна свобода действий, чтобы иметь возможность при переговорах с руководством предприятия модифицировать задачу по всем аспектам. И только если задача станет в конечном итоге внутренне принята всеми членами команды, работа команды имеет шанс быть успешной.

Если команды с их работой так ценны для предприятия, почем же тогда они вообще вынуждены бороться с сопротивлением и при том с самых разнообразных сторон: с руководством, с коллегами в ближайшем окружении, а иногда даже с потенциальными членами команды?

Для многих руководителей хорошо функционирующая команда представляет собой нечто, что в силу своего функционирования заметно забирает у них власть и ответственность и что, как им кажется, не соответствует классическим организационным принципам. Для многих руководителей это нарушение баланса классических организационных принципов ставит под вопрос и ослабляет всю организацию предприятия как целого. Некоторые видят в этом нарушение своих властных позиций, поскольку в их отделе происходит нечто, что ими не направляется и не контролируется. Другие руководители находят, что командная работа хороша для производственного климата, но плоха для результатов. Они укрепляются в этом мнении, когда команды на начальном этапе борются за идентификацию с задачей и за выработку общей стратегии работы, но не приносят ощутимых результатов. Таким образом, командная работа становится этакой «моделью прекрасной погоды», которую хотя и приветствуют с точки зрения гуманизации трудовой жизни, но в то же время при первых же признаках возникновения трудностей от нее отказываются в пользу традиционных форм работы.

То, что имеется сопротивление со стороны коллег из ближайшего окружения, тоже можно понять: команда со своим языком, своими правилами, своей культурой представляется окружающим чем-то чуждым, на что явно не в одинаковой мере по сравнению с другими распространяются обязательные для других правила всего предприятия. Такая команда, претенциозным образом занимающаяся решением чрезвычайной задачи, вообще кажется некоторым сотрудникам элитарной. Люди чувствуют, что их как бы отстранили, и это порождает обиду. Такая команда иногда даже воспринимается как угроза и прежде всего тогда, когда есть опасение, что результаты работы этой команды окажут длительное негативное воздействие на собственную работу, например, когда в результате инноваций сотрудники вступают в конфронтацию с совершенно новыми требованиями к работе или даже когда ликвидируются рабочие места.

Не в последнюю очередь идет сопротивление командной работе со стороны отдельных сотрудников, которые, благодаря своей специфической квалификации, должны привлекаться к работе в команде. Здесь зачастую речь идет об ориентированных на конечный результат одиночках, которые не могут и не хотят мириться с тем, чтобы нести общую ответственность. Последнее предполагает полное доверие к работоспособности и готовности трудиться других членов команды, так как только в этом случае я могу взять ответственность за работу других на себя. Кроме того, для отдельного сотрудника, ориентированного на результат, процесс формирования команды кажется слишком медленным и связанным со многими трудностями. Он воспринимается как не имеющий смысла, поскольку он «не приносит конкретных результатов работы». Атмосфера взаимного доверия и близости, развивающаяся в хороших командах, воспринимается скорее как угрожающая; некоторые люди не готовы предоставить другим возможность сильно влиять на свою работу или позволить команде «заполучить себя». Поведение таких сотрудников определяется чувством, что, работая в команде, они пускаются в неконтролируемый риск для своей собственной карьеры.

Общая стратегия работы

Чтобы достичь поставленной цели, команда должна в качестве следующего шага согласовать общую стратегию работы. Задания должны быть распределены в соответствии с индивидуальными способностями ее членов, должны быть составлены графики работы. Следует обсудить, как должно быть организовано взаимодействие в команде и какие «правила игры» требуются команде для сотрудничества. Этот процесс часто протекает непросто и бывает связан с конфликтами. Как уже отмечалось выше, для команды сознательно отбираются члены со взаимодополняющими знаниями, умениями и навыками. Это целенаправленное разнообразие членов команды порождает различие взглядов на задачу, различие предлагаемых способов и методов ее решения. Поэтому конфликты неизбежны и выявляются к удивлению окружающих еще до того, «как вообще начали работать». Процесс превращения амбициозно поставленной цели в конкретную стратегию работы команды будет существенно легче, если с самого начала имеется общая, опирающаяся на предпринимательскую культуру база ценностей и принятые всеми основные правила поведения.

Взаимная ответственность

Если в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою долю в общем результате, то каждый член команды вместе с другими несет общую ответственность за решение центральной задачи. Отсюда вытекает право выступать критически со своим личным мнением по всем вопросам работы команды и быть услышанным. Не требуется никого обязывать проявлять интерес или участвовать в работе другого члена команды, так как с момента принятия общей цели всеми членами команды каждый принимает на себя и полную ответственность за достижение этой цели. Такой вид общей ответственности попросту не допускает никакого равнодушия по отношению к работе другого. Каждая достигнутая промежуточная цель, преодоленные трудности и разрешенные кризисные ситуации усиливают сознание общей ответственности.

Как можно узнать, действительно ли из какой-либо рабочей группы сформировалась настоящая команда? Команда создает свою «индивидуальность», т.е. она имеет свой язык, который не до конца понятен окружающим, поскольку он может быть понят только из контекста совместно пережитого. Она имеет свою эмоционально окрашенную историю развития, основанную на успехах и поражениях, радостных и печальных событиях. Она имеет свои собственные правила поведения, свой собственный стиль работы, а иногда даже собственный стиль одежды. Насколько сильно команда может обладать самостоятельной индивидуальностью, хорошо показано у Де Марко и Листера на примере «Черной команды», которая, несмотря на выбытие опытных членов и появление новых, нисколько не потеряла совей «командной индивидуальности». (DeMarco, Lister: Wien wartet auf dich! S. 144-146).

Хорошую команду узнают также по интенсивной работе и энтузиазму ее членов, при этом высокая степень идентификации иногда кажется окружающим странной. Члены команды открыто показывают всем, что они работают не только за зарплату и не только в рамках официально установленного рабочего времени. Они показывают, что считают задачу амбициозной, радуются как достигнутым результатам, так и росту своей компетентности или вовлеченности коллег в команде. Важным показателем успешного развития команды является качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают лучше и быстрее, высокоэффективные команды достигают таких результатов, которые первоначально никто не считал возможными.